Cuộc chạy đua ‘vũ trang’ của thời đại công nghệ 4.0 đã dẫn kéo các doanh nghiệp đến gần hơn với các giải pháp phần mềm quản trị. Song, để triển khai một hệ thống quản trị doanh nghiệp hoàn hảo và ít rủi ro nhất, doanh nghiệp cần tìm hiểu nhiều hơn các kinh nghiệm từ lớp người đi trước. Và dưới đây, câu chuyện triển khai ERP của Nestlé – USA cũng là một bài học đáng giá mà chúng ta nên theo dõi.
Bối cảnh hình thành câu chuyện triển khai ERP của Nestlé – USA
Trước 1991, Nestlé chỉ được biết đến với danh nghĩa là một trong các nhóm thương hiệu hoạt động độc lập dưới cùng một công ty mẹ tại Thụy Sĩ. Sau này, khi được tập hợp thành Nestlé – USA. Công ty gặp phải nhiều vấn đề rắc rối do các công ty con vẫn tiếp tục hoạt động theo các thức phân nhánh riêng biệt. Mà không thể hợp nhất thành một tổ chức.
Sự thiếu nhất quán này đã gây ra một loạt các loại hao phí không cần thiết; và nó càng được xác thực hóa hơn nhờ vào cuộc khảo sát được tạo ra năm 1997. Để giải quyết tình trạng rắc rối kéo dài này. Tháng 3/1998, ban quản trị của Nestlé quyết định đưa ra kế hoạch cải tiến hoạt động tổng thể doanh nghiệp. Bằng phương pháp ứng dụng một hệ thống quản lý công nghệ thông tin mang tên là “Best” (Tức: Business Excellence Through Systems Technology).
Và rồi, câu chuyện triển khai ERP mang tên ‘Best’ về sau nổi danh thành một bài học tuyệt vời đối với các dự án ERP sau này.
Câu chuyện triển khai ERP mang tên ‘Best’ – Niềm tự hào của Nestlé – USA
Cơ sở hình thành dự án
Tại thời điểm quyết định triển khai, nội bộ Nestlé – USA tồn tại tổng cộng 09 bộ sổ cái với các loại kế toán khác nhau. Ngoài ra còn có 28 đầu mối nhập liệu đến khách hàng; và vô số nguồn nhập nguyên liệu đầu vào khác biệt. Lúc này, tổng công ty không có cái nhìn toàn diện về số lượng hàng nhập. Cả tổng thể và cả cụ thể từ từng nhà cung cấp. Họ cũng không cách nào tiến hành so sánh các loại hàng nhập thông qua hoạt động kế toán; bởi hoạt động nhập hàng được biết là một hoạt động hoàn toàn riêng biệt.
Gian đoạn lên kế hoạch dự án
Theo kế hoạch tổng lược, phần mềm quản trị ‘Best’ sẽ chia làm 5 phân hệ quản lý.
Trong đó bao gồm:
– Mua hàng
– Tài chính
– Phân phối bán hàng
– Các khoản phải thu
– Các khoản phải trả
Cả 5 phân hệ thuộc kế hoạch này được tạo ra nhằm hướng đến mục tiêu: Tạo sự nhất quán giữa quy trình hoạt động và trao thông tin các bộ phận phòng ban. Tuy nhiên, một vấn đề khó khăn nhất lúc này xảy ra. Toàn thể ban quản trị Nestlé lúc bấy giờ đều không ước lượng được tổng thể mức độ thay đổi; cũng như những vấn đề khó khăn mà ‘Best’ gây ra do quá trình triển khai.
Khó khăn thực tế từ dự án
Với suy nghĩ đơn giản; ban quản trị Nestlé chỉ xem đây là một vấn đề từ phần mềm. Song, ngược lại; họ lại phải đối diện với các vấn đề khó khăn hơn đến từ tâm lý nhân viên. Bởi, việc triển khai một hệ thống mới sẽ phải khiến doanh nghiệp thay đổi các nguyên tắc chung. Đôi khi, nó còn ảnh hưởng trực tiếp đến niềm tin và phong cách làm việc theo thói quen lâu năm của nhân viên.
Sự chủ quan đã khiến họ gặp những rắc rối lớn; xuất hiện từ những trở ngại tâm lý của nhân viên. Điều này hình thành một cách rõ ràng ngay từ khi dự án được đưa vào triển khai. Theo đó, hầu hết các bộ phận trong danh sách triển khai đều có ‘bóng dáng’ của những sự phản kháng. Dù lớn hay nhỏ, dù vô tình hay cố ý. Thì sự thật, Nestlé vẫn không thể chối bỏ rằng: Vấn đề lớn nhất của sự phản kháng này được bắt nguồn từ lỗi do cách tiếp cận dự án từ đầu.
Dự án ‘Best’ rơi vào thế khủng hoảng
Ban quản trị dần nhận ra rằng họ đã quá kinh suất trong giao việc. Tức có nghĩa, họ đã không hề giao trách nhiệm cho một thành viên cụ thể nào thuộc các bộ phân trong dự án triển khai. Điều này khiến cho câu chuyện triển khai ERP của Nestlé dần trở nên mất kiểm soát. Hay nói đúng hơn, đây chính là một bước đi sai lầm từ phía ban quản trị.
Đến đầu năm 2000, dự án ERP tại Nestlé rơi vào tình thế khủng hoảng trầm trọng. Khi hệ thống đã hoàn thiện và đi vào vận hành; thì hầu hết nhân viên của Nestlé lại… không thể sử dụng hệ thống. Họ không được đào tạo vận hành một cách chuyên nghiệp; cũng không thể thay đổi những thói quen sản xuất đã hình thành bấy lâu nay. Lúc này, ban quản trị Nestlé mới dần nghiệm ra được: Thứ khiến dự án ‘Best’ của họ thất bại chính là sự chủ quan trong công việc thay đổi tư duy cho nhân viên.
Hồi kết câu chuyện triển khai ERP của Nestlé – USA: Cú ‘lội ngược dòng’ làm nên tên tuổi
Đứng trước tình thế nghiêm trọng của dự án; liệu Neslé sẽ làm gì? Dường như cả thế giới đều ‘nín thở’ trước từng động thái của ban quản trị.
Bước đầu hiệu chỉnh kế hoạch
Để rồi, câu trả lời của họ chính là… Không thay đổi gì cả! Họ chỉ tiếp tục kiên trì với dự án triển khai.
Cho đến tháng 4/2001, Ban quản trị Nestlé đã hợp lực thống nhất một kế hoạch triển khai cụ thể theo từng giai đoạn. Nổi bật nhất của ý tưởng này là sự tập trung vào quản lý thay đổi; và truyền đạt tinh thần đến từng đội nhóm trong toàn thể doanh nghiệp.
Lúc này, Tom James – trưởng bộ phận Quản lý thay đổi, người được xem là ‘cầu nối’ giữa nhân viên với lãnh đạo – đã có sự gặp gỡ và trao đổi tích cực với ban quản trị Nestlé. Ông cũng song song tổ chức các cuộc thăm dò ý kiến liên tục. Nhằm mục đích hiểu được những ảnh hưởng và cách thức thích nghi của nhân viên đối với dự án. Từ những kết quả này; câu chuyện triển khai ERP của Nestlé – USA dần chuyển mình và tích cực hơn.
Quan trọng hơn hết, điểm tiên quyết làm nên chiến thắng sau cùng của Nestlé chính là quyết định sáng suốt từ phía ban lãnh đạo. Sau khi nghe được những khó khăn từ phía bộ phận nhân viên; họ quyết định kéo dài thời gian triển khai dự án. Đặt dự án vào một tình thế khá rủi ro nhằm đạt mục đích thành công sau cùng.
Và rồi, với tinh thần đoàn kế và kiên định. Họ đã chứng minh được rằng, quyết định của họ là hoàn toàn xứng đáng! Bước đi dù chậm nhưng cuối cùng vẫn dẫn đến thành công!
Cú ‘lội ngược dòng’ là nên ‘tên tuổi’ câu chuyện triển khai ERP đến từ Nestlé
Tính đến thời điểm kết thúc dự án, tức là năm 2002. Thời gian triển khai ‘Best’ đã kéo dài đến tận 6 năm ròng rã. Nó làm tiêu tốn hơn 200 triệu USD vốn đầu tư. Và kèm theo đó cũng có không ít thời gian; công sức và tài chính bị tiêu hao. Song, kết quả cuối cùng cũng thật đáng để đánh đổi. Khi Nestlé đã ước tính được định mức tiết kiệm của hệ thống ERP mới triển khai. Con số đã lên đến 325 triệu USD vào thời điểm cuối năm 2002. Điều này có nghĩa mức tiết kiệm đã vượt trội hơn so với chi phí đầu tư ban đầu.
Và ngay cả khi bỏ qua hệ số thu nhập tính theo đầu tư (ROI). Thì, câu chuyện triển khai ERP mang tên ‘Best’ cũng mang lại những giá trị học hỏi lớn cho Nestlé.
Ngoài việc ứng dụng hệ thống ‘Best’ vào quy trình sản xuất kinh doanh. Nestlé còn gặt hái được một thành quả tối ưu không kém. Đó là hệ thống dự báo lượng nhu cầu dựa trên những cơ sở dữ liệu được thống nhất trên quy trình chung. Nhờ hiệu năng này, Nestlé đã có thể dự đoán chỉ số doanh số gần như là chính xác đến từng cấp độ trung tâm phân phối. Qua đó, họ đã giảm thiểu tối đa chi phí lưu kho; và cả chi phí tái phân phối khi phát hiện sự chênh lệch lượng hàng tồn giữa các điểm lưu kho.
Điều gì làm nên thành công của Nestlé?
Không chỉ là triển khai phần mềm; bài học đắc giá nhất mà Nestlé nghiệm ra được chính là bài học về sự quản lý thay đổi. Hay nói một cách dễ hiểu hơn, thì yếu tố con người được xem là điểm mấu chốt của bài học này.
Nestlé chính là một điển hình thực tế cho ta thấy rằng: Sự kiên định của ban quản trị và vấn đề thay đổi tư duy của nhân viên chính là điều tối quan trọng dẫn đến thành công trong kế hoạch dự án ERP. Hãy hiểu rằng:
“Nếu cố gắng cải tiến hệ thống CNTT trước, bạn sẽ chỉ đơn thuần là cài đặt chứ không phải là ứng dụng CNTT. Hai khái niệm này khác biệt rất lớn trên thực tế”
Trích từ: Dunn – Một trong những lãnh đạo của Nestlé.
Tạm Kết
Bài học kinh nghiệm trong câu chuyện triển khai ERP của Nestlé – USA; đã giúp chúng ta nhận ra tầm quan trọng của yếu tố ‘con người’ trong tiến trình triển khai. Hy vọng rằng, qua bài viết này; ASOFT có thể góp phần giúp bạn hiểu và thuận lợi hơn trong việc ứng dụng ERP vào doanh nghiệp.
Ngoài ra, nếu bạn đang tìm kiếm một công cụ hỗ trợ quản trị doanh nghiệp. Hãy thử tham khảo Phần mềm Hoạch định Doanh nghiệp ASOFT-ERP.
Với hơn 18 năm kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực triển khai phần mềm. ASOFT đã may mắn được hỗ trợ cho hơn 3000 doanh nghiệp trong và ngoài nước. Trong đó, có đến hơn 40% các doanh nghiệp đến từ các nước như Singapore, Hàn Quốc, Nhật Bản, Hong Kong,…
Với tinh thần trọng trách hỗ trợ doanh nghiệp bằng những giải pháp hữu hiệu. Chúng tôi luôn tự tin sẽ mang đến những sản phẩm tối ưu và phù hợp nhất cho doanh nghiệp bạn. Để được tư vấn và Demo miễn phí phần mềm; Đăng ký ngay hoặc liên hệ ASOFT qua hotline: 1900 6123.
Ban Biên Tập ASOFT