Thay đổi thói quen của nhân viên

Năng lượng cá nhân và thái độ làm việc

Hiệu suất làm việc của nhân viên dựa trên năng lượng môi trường làm việc và năng lượng cá nhân. DN muốn tăng năng suất, phải quản trị năng lượng môi trường làm việc và năng lượng bản thân nhân viên.

Năng lượng môi trường làm việc được tạo ra từ văn hóa DN, đây cũng là yếu tố quyết định đối với việc phát triển năng lượng cá nhân của từng nhân viên.

Một môi trường được cho là tích cực khi có sự cởi mở với đổi mới, sáng tạo, khuyến khích sáng tạo. Ở những DN có môi trường làm việc tích cực, nhân viên thường không sợ và không bị áp lực mắc lỗi, họ có tâm trạng tích cực, muốn thử những trải nghiệm trong công việc và khát khao cống hiến.

Nếu nhân viên có phẩm chất thích hợp với văn hóa DN thì năng lượng môi trường làm việc kết hợp với năng lượng cá nhân của nhân viên sẽ giúp tăng hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó tăng hiệu suất của DN.

Vấn đề đặt ra là làm thế nào tìm được những nhân viên phù hợp với văn hóa DN. Rất khó! Cái khó đầu tiên có gốc rễ từ giáo dục, và đây là cái khó mà tất cả DN Việt Nam đang phải đối mặt hằng ngày.

Giáo dục của chúng ta đã có một thời gian dài rơi vào tình trạng lạc hậu, tạo ra khá nhiều tiêu cực. Điển hình là một thế hệ với đa phần người lao động có tư tưởng thích lệ thuộc, thích có thu nhập ổn định chứ không muốn phấn đấu để có thể chủ động định đoạt thu nhập của mình.

Đa phần người lao động không có tinh thần cống hiến, đi làm cho có, chỉ mong mau hết giờ để về nhà. Điều giới chủ DN than phiền nhiều nhất là nhân viên thiếu trách nhiệm, vô kỷ luật, không có tinh thần tự giác, và khó chịu nhất là thái độ đối phó trong công việc: sử dụng thời gian của công ty làm việc riêng, có mặt sếp thì làm nghiêm túc, không có thì làm qua loa, việc của mình mà như thể làm giùm người khác.

Trong điều kiện chung như vậy, để có được những nhân viên có tố chất phù hợp với yêu cầu của thị trường, của thời đại, mỗi DN phải là một trường học.

Thay đổi thói quen để cải thiện hiệu suất

Nhà trường – DN ở đây sẽ không dạy cái mới mà chỉ tập trung dạy nhân viên từ bỏ cái cũ – những thói quen xấu – đã tồn tại đủ lâu để trở thành thuộc tính của người lao động. Thay đổi đúng cách là thay đổi thói quen, tạo ra thói quen mới với những năng lượng tích cực có thể huy động trở thành sức mạnh phát triển bất cứ lúc nào.

3H là công thức phổ biến DN thường dùng để nhận diện và đánh giá nhân viên. Xét theo mức độ quan trọng, đứng đầu là tiêu chí H1 – Head: nhân viên cần ý thức muốn duy trì một công việc tốt, ổn định về tài chính, nâng cao mức sống thì cần tận tụy với công việc, có như vậy cơ hội và thành công mới đến.

H2 – Heart: nhân viên làm việc với tinh thần cống hiến. H3 – Hand: nếu có H1 và H2, mỗi nhân viên sẽ chủ động học tập và năng cao kỹ năng để hoàn thành tốt công việc.

Nếu tất cả những thói quen trong công việc của nhân viên đều khiến họ đạt được 3 tiêu chí trên thì rất tốt, ngược lại, nhân viên thiếu tiêu chí nào, DN cần tập trung đào tạo ngay tiêu chí đó.

Có thể kể tên một thương hiệu thành công trong chiến lược thay đổi thói quen của nhân viên là Starbucks. Trước khi thay đổi, trong vài năm liên tục, đa phần khách hàng phàn nàn về chất lượng của thức uống và dịch vụ của Starbucks.

Trong khi các nhà điều hành chỉ tập trung vào việc mở rộng mạng lưới cửa hàng, hầu như bỏ qua tất cả những lời phàn nàn đó, nhân viên thì vẫn giữ thái độ không vui vẻ, nhiều khảo sát cho thấy người tiêu dùng đã bắt đầu thay đổi, họ đánh giá cà phê Starbucks nhạt nhẽo với chất lượng dịch vụ kém.

Và một chiến lược thay đổi toàn diện được xây dựng. Một trong những ưu tiên của chiến lược là tái cấu trúc chương trình huấn luyện của Công ty, bao gồm giúp đỡ nhân viên nhằm tăng thêm nghị lực và sự tự tin nơi họ.

Đồng thời, với chiến lược biến nghị lực thành thói quen, Starbucks xây dựng đội ngũ nhân viên có tư duy và hành động như người chủ DN (ownership, ngày nay ownership không chỉ dùng để chỉ người chủ DN, người sở hữu vốn, mà còn dùng để chỉ những nhân viên có thái độ làm việc tích cực, với tinh thần của người chủ DN).

So với một nhân viên thông thường, nhân viên có tinh thần ownership có tầm nhìn cao và xa hơn. Họ nhận thức được làm cho mình cũng là làm cho con cháu mình, cho công ty với ý thức mình và công ty cùng ở trên một con thuyền, thuyền lên thì mình lên, thuyền chìm thì mình chìm.

Starbucks tập trung cải thiện những khoảnh khắc nhân viên giao tiếp với khách hàng: giúp nhân viên hình thành thói quen giữ được nhiệt tình trong suốt ca làm việc, có kỹ năng kiềm chế cảm xúc để luôn phục vụ khách hàng với sự niềm nở và mong muốn đem tới cho họ ly cà phê hoàn hảo. Mọi hành động được thực tập nhuần nhuyễn cho đến khi trở thành thói quen của nhân viên.

Nhờ chu trình lặp lại đều đặn, việc thay nhân viên của Starbucks không còn diễn ra thường xuyên và sự hài lòng của khách hàng tăng lên, đưa DN này trở thành một trong những công ty thành công nhất thế giới với doanh thu tăng hơn 1,2 tỷ USD mỗi năm.

THEO DNSG